接下来讲一个餐饮案例：双种子（真功夫前身）。该企业在广州长安镇起家，发展不错，但是扩张到了广州、深圳之后状况很差，盈利能力非常弱。公司决策层很困惑，反复讨论要不要放弃广州和深圳市场，是不是只能在小城市发展，一到大城市就不行了。

最初因为这个项目不适合我，我没同意接。但第三次接触的时候，双种子老总拿来一本《麦当劳传记》，他17岁时写在扉页上的一句话打动了我：“我发誓，要为中国人打造一个世界级的餐饮品牌！”

怎么判断大企业还是小企业？怎么判断是大企业家还是小企业家？非常简单的方法是：有小理想的企业家就是小企业家，有大理想的企业家就是大企业家。

给双种子策划的第一件事情就是完成“双种子”品牌的核心设计。我们的思考方式有三个角度：以消费者为中心思考问题，消费者要什么？以竞争对手为中心思考问题，别人在干什么？以自我为中心思考问题，我们做什么？这三个角度都要进行深入研究，你才能够找到自己的核心价值。

当时这个核心价值是采用了“树敌”的策略。既然你要成为世界级的品牌，那么与之比肩的就不能是普通品牌，而应该是麦当劳和肯德基。

“凡是敌人反对的，我们就要拥护；凡是敌人拥护的，我们就要反对。”毛泽东的这一理论是非常重要的营销策略。比如某年“芭比娃娃”销售额32亿美元，“丑娃娃”销售额18亿美元。卖“美”和卖“丑”是一个对立面，但一样可以赢得市场。尤其对弱势的中小企业和中小品牌而言，善于利用有力的对手，是一个非常好的手段。

敌人最强势的地方，往往隐藏着致命的缺点。双种子的产品线一破一立：砍掉油炸食品；强化中式的、蒸的、营养的品牌核心价值。

油炸食品当时是双种子的畅销产品，是能赚钱的。但是你要知道，有些产品在赚钱的同时也在伤害你的品牌和品牌的核心价值。因为要完成一个品牌的伟大理想，所以需要砍掉。一个品牌如果不懂牺牲，是不可能成为品牌的。双种子的品牌价值就是：更有营养的美味中式快餐。也因此诞生了一句传播很久的话：营养还是蒸的好！这是针对麦当劳和肯德基说的。

再比如“海澜之家”。一个正常的策划会怎么做？会讲它的服装有多么好，有多少道工序流程，或者讲我是专门做夹克和衬衫的。但我们发现，在购物中心买一条裤子，男人和女人的行为是有区别的。男人花10分钟，女人花3小时。因为大部分男人不喜欢逛街，他们直奔主题。所以这是一个非常好的切入点：“一年逛两次海澜之家”“男人的衣柜”。

我没有说服装，但这个广告创意已经完成了。2015年，海澜之家销售额158.3亿元，增长28.3%，是中国服装业销量最大的品牌，全球服装业排名第14位。

不要跟别人说一样的话，你的产品与我的产品没有区别，但是因为说法和包装不同，你给消费者带来的价值就不同。

品牌的定位不是宣传产品，关键是发掘出兼容具体产品的理念。当你一直在说你的产品这好那好的时候，你就掉入了一个圈套：你没有在做品牌传播，你只是在做产品的传播。而消费者在购买的时候，不光是购买你的产品，也在购买你的品牌。

最初双种子的客单价是12元，同期麦当劳肯德基客单价是19元。我们当时就定下策略，永远要比麦当劳、肯德基贵1块钱。因为我们要自信，我们是营养食品，他们是垃圾食品。

消费者一定会拿你跟竞争对手比较，关键是怎么比较。换个角度，可能就会变得更有利，价格是很重要的一环。

鲜花为什么会插在牛粪上？因为牛粪会服务、会沟通，当然牛粪还有其他优点。什么叫产品？产品是由三重属性组成的：

第一是核心产品，指消费者购买某种产品时所追求的利益，是顾客真正要购买的东西，因而在产品整体概念中也是最基本、最主要的部分。

第二是实体产品，指核心产品借以实现的形式，即向市场提供的实体和服务的形象。通常表现为产品的质量水平、外观特色、式样、品牌名称和包装等。

第三是周边产品，指顾客购买有形产品时获得的全部附加服务和利益，包括提供信贷、免费送货、保证、安装、售后服务等。

这三重属性合三为一的时候，你的产品才算设计完成。

海尔是以服务作为竞争力的，维持这样固定的服务队伍，前提是产品在一定规模下必须保持某种程度的缺陷率。双种子的产品缺陷率怎么设计呢？他们的餐具都是扁的、双层的，目的只有一个：捧在手上很沉，看起来很多，吃起来很少。连续五年的市场调查反映，真功夫一切都好，就是吃不饱。这就是在初期策划时特意设计的产品缺陷率。

一个好名字等于成功了一半，尤其对于一个全新品牌而言，能否尽快缩短品牌导入期，迅速获得消费者认同，最终成就强势品牌，好名字至关重要。

双种子品牌拟人化联想，是一位“诚实”“平易近人”的农民。这一形象已经与社会的主流价值观背离，无法得到消费者的认同和共鸣，自然也会产生疏远感和沟通上的障碍。这样的品牌不具备领袖气质，双种子品牌名称缺乏沟通力和传播力，这是品牌名称先天的弱势。因此，基于品牌核心价值，寻找到切合全国市场的主流文化或主流价值观，构建一个具有领袖气质的品牌，是品牌工作的首要课题。

所以我们需要借力，借竞争对手的力，借中国文化的力，借消费者脑海里已有的认知的力，这在做市场企划时很重要。我们想到的是中国源远流长的武术和功夫文化。

有句话叫“富武穷文”，这一说法来自清代，意为穷人都是念书的，只有家里有钱的才练武。因为练武的一拳头下去，没有馒头补一下，能行吗？功夫天生与餐饮有关系，这样我们就把“双种子”改名为“真功夫”。

既然改名为“真功夫”，就需要一个符号化的载体，容貌比名字易记。用“李小龙”作为形象载体，有一个很大的好处就是不要钱，但当时他们并不接受。“你把产品砍掉我能理解，但我们是做健康餐饮的，你用一个去世的人做形象，我真不能接受。”

那一瞬间，我也崩溃了，不知道怎么回答。我本来挺兴奋的，觉得这个创意非常好。我想到在鲁迅去世时，臧克家写过一首诗。我念给他们听：“有的人已经死了，他还活着。”像李小龙这样的人是不死的，只要地球上还有一个华人，他就活在他心里。

你的形象如果不与核心价值匹配，就不是一个高水平的创作。

做企业都会碰到一个问题：我也想做品牌，但没有广告费。我想告诉大家的是：品牌是一定要做的。做品牌的前提不是要有钱，而是要有决心，有决心就会想出很多办法来做品牌传播。

这一点并不容易坚持，但在当时，这样的坚持是值得的、有意义的，因为首先要给消费者一个完美的产品。真功夫走的是价值成长的战略，坚持直营，抢占空间。在广东市场还没有半饱和的情况下，真功夫走出广东，占领北京、上海等战略制高点。

任何一家企业，都会涉及到成长路径的设置，怎样成为一个伟大的餐饮品牌？有三种成长路径：价值、规模同时增长；先价值后规模；先规模后价值。

红星美凯龙当时的情况是：大多数竞争对手选择先价值再规模的发展模式，优先在价值层面狠下功夫，并且在价值层面的部分领域已经取得领先。

对于店面数量不多，资金实力有限的企业，在获得资本市场的认可之前，难以拥有规模成长所需的人力物力。反而是价值成长易，规模成长难。因为不多的终端店面确保了价值成长的诸多方面，能够得到快速而有效的执行。

对于多数竞争对手而言，先价值再规模只是选择了一条由易到难的发展道路，但他们会错失成长为全国性品牌的战略机会。所以红星美凯龙的成长模式是：先规模后价值，将规模化进行到底。

在这个战略思想指导下，红星美凯龙要做到真正意义上的规模化，必须在规模成长的三个层面狠下苦功，且缺一不可：其一，终端数量的规模化；其二，品牌形象的规模化；其三，媒介传播的规模化。

在此思路下，我们把红星美凯龙2012年线下60家门店的目标提高到100家。截止2015年，红星美凯龙已经在全国126个城市开出了177家店。因为成长模式的不同，竞争对手难以跟其竞争。

来源：中国商人杂志