从工业社会开始，随着社会生产力的不断提高、各品牌不断诞生与兴起，每个时代都产生了极具特色、极具影响力的品牌战略。

泰勒的科学管理掀起了现代史上的第一次生产力革命，从工业社会催生出了一个知识社会，而彼得·德鲁克开创的管理学，掀起了第二次生产力革命，让知识社会演变成一个竞争社会。

从工业社会初期产品的稀缺到后期的产品过剩，在不同的社会结构里，出现了不同的品牌战略，助力不同的企业走向成功。

作为设计师，我们不止步于设计，不定义战略也要理解战略，期待和大家一起分享，让我们对战略的理解更透。

作为设计的执行者，我们需要有专业的设计技能，让我们在承接设计需求后，做出符合产品战略和产品品牌的设计作品，这个时候对我们的要求就是能够正确的理解战略。

当我们进阶到设计思考者阶段的时候，就不能仅仅停留在将设计做正确这个阶段上了，相信很多设计部门都会有设计驱动或者设计赋能的设计目标，即设计师利用设计的洞察力，发现用户需求，并主动设计解决方案推动落地的设计挑战。

这种设计挑战不仅仅要求我们有专业的设计知识，更要求我们对战略有深刻的理解。那么如何才能对战略有更深刻的理解呢？

我认为第一步应当是来看看，从经典的理论出发，去探寻战略的源泉，今天我就和大家先分享一下。（下期我将和大家分享具体品牌的设计）

在工业社会初期，生产力效率仍然比较低下，产品供不应求，消费者对产品需求高涨，即使产品有瑕疵也都能够接受，因为一品难求，这个阶段被称之为工厂时代。

这个时候的福特汽车公司总裁亨利·福特有句广为流传的名言：“你可以要任何颜色的车，只要那是黑色的”。

由此可以看出，在工厂时代，企业是可以完全不顾消费者主观消费意愿的，产量为王。

这个时候科学管理之父泰勒出现了，他终其一生都在研究如何提高生产效率，并著有《科学管理原理》，通过潜心的研究和实践，他所提倡的科学管理方法，大大的提升了体力劳动者的生产力。这套方法被各个工厂广泛采用，高效的生产力很快就让产品稀缺走向了产品过剩。面对积压的库存，很多工厂都面临着巨大的销售压力，这个时候USP理论就应运而生。

提出USP（独特销售主张unique selling proposition）理论的这个人叫罗瑟·瑞夫斯。这个销售主张有三个特点：

1. 必须包含特定的商品效用，即每个广告都要对消费者提出一个说辞，给予消费者一个明确的利益承诺（有用）；
2. 必须是唯一的、独特的，是其他同类竞争产品不具有或没有宣传过的说辞（新颖）；
3. 必须有利于促进销售，即这一说辞一定要强有力，能招来数以百万计的大众（卖点）。

通过这套USP理论，很多濒临破产的企业重新走向了品类巅峰。典型的案例包括：

M&M巧克力是当时市场上唯一一种用糖衣包裹的巧克力，罗瑟·瑞夫斯认为销售主张正在于此，于是提出了【只溶于口不溶于手】的经典销售主张，从而助力M&M巧克力成为了当时美国巧克力的第一品牌。

追赶者多芬凭借独特的销售主张【香皂里含1/4滋养乳液】也一举超越力士，荣登香皂榜首。

这是国外的例子，我们举个国内手机界的例子，当OPPO R9推出时，提出了脍炙人口的独特销售主张【充电5分钟 通话2小时】，这个销售主张也大大助力了oppo的销售，并引发了后续手机厂商的竞相模仿。

值得一提的是，USP理论中的第二个特点，这个主张可以并非是产品独有的，只要是竞品没有提出来的即可，举个最典型的例子就是美国的Heineken啤酒。

这个品牌原来销售得不好，库存很多，于是他们就请了当时的广告大师霍普金斯想办法。厂领导先请霍普金斯看他们的设备、发酵工艺等，介绍了很多他们的长处、特点、技术，霍普金斯眼皮都不抬一下，没有感觉。

可是就在大家要走出工厂的时候，霍普金斯惊喜地跳了起来，原来他看到的是空瓶子经过一个车间，正用高温的蒸汽进行消毒。

厂领导刚开始还以为发现了什么宝贝，弄明白大师的兴奋之后，马上又失望了，他们告诉霍普金斯，这是任何一个啤酒品牌都必须有的一个基本流程。

霍普金斯则告诉他们，是不是任何一个厂家都这样做并不重要，重要的是消费者并不知道谁在这么做。

于是他就以【每一个啤酒瓶都经过高温蒸汽消毒】为销售主张向市场上重新推广Heineken啤酒，在这样的USP理论推广下，Heineken一举获得了市场第一品牌的地位。

这样非独有的销售主张在国产品牌中也有很多案例，比如：

虽然纯净水的工艺都差不多，但消费者并不知道，通过提出【乐百氏纯净水，27层进化】这个USP，乐百氏纯净水也一举成为了当时的市场第一品牌。

小结一下，USP理论诞生于产品竞争的初级阶段，通过独特的销售主张，把产品的功能或者特性当着卖点，可以有力的帮助消费者认知产品，从而促进销售。

随着技术进步，竞争加剧，产品同质化愈发严重，这个时候用户对单纯的产品功能已经不太在乎了，开始追求感性价值，于是品牌形象理论又顺势而生。

BI（品牌形象Brand Image）理论认为：企业的战略在于为品牌打造一个独特的形象，希望通过形象的深入人心去带动产品的销售。BI理论也包含三个原则：

1. 随着产品同质化的加强，消费者对品牌的理性选择减弱；
2. 人们同时追求功能及感性利益，广告应着重赋予品牌更多感性利益；
3. 任何一则广告，都是对品牌形象的长期投资。

大卫·奥格威认为品牌形象不是产品固有的，而是企业和营销共同赋予的，希望消费者通过品牌形象联想到企业想要传达的产品质量、价格、历史、情感、生活态度等。每一则广告不是独立的，他们相互关联相互促进，形成对整个品牌的长期投资。

基于这种理念，奥格威认为每一品牌、每一产品都应发展和投射一个形象，并通过各种不同推广渠道传达给顾客及潜在顾客，让消费者购买的不止是产品，更是产品形象所传达的物质承诺和心理利益。

通过BI理论大获成功的品牌非常多，这里给大家举几个现在依然盛行的品牌。

在万宝路香烟转型前，它是一款主要针对女性的香烟产品，其广告口号是【像五月天气一样温和】。

虽然香烟市场在逐年扩大，但万宝路香烟向量却一直不佳。这时候他们找来了当时著名的营销策划人李奥·贝纳。

李奥·贝纳并没有按照公司原来的定位和形象进行设计，而是通过对香烟市场的深入分析和思考后，提出：将万宝路香烟改变定位为男子汉香烟，变淡烟为重口味香烟，增加香味含量，并大胆改造万宝路形象：以浑身散发粗犷、豪迈、英雄气概的美国西部牛仔为品牌形象，吸引所有喜爱、欣赏和追求这种气概的消费者。

经过此番改造，万宝路香烟就一路扶摇直上，登上全球第一香烟品牌的宝座。

相信大家对麦当劳的金色拱门都非常熟悉，但提到麦当劳叔叔，则可能印象并不深刻（相比起肯德基老爷爷的话，毕竟麦当劳叔叔并不经常出现在国内的产品包装上）。

但如果我告诉你，麦当劳叔叔是美国4-9岁儿童中仅次于圣诞老人的喜爱角色，你就应该可以想象这个角色在美国消费者心目中的分量。

第三个案例设计师们应该都比较熟悉，这就是绝对伏特加的广告，它典型的品牌形象就是他的瓶身和文案【Absolut XXXX】，正是通过这一系列富有创意而又高雅及幽默的品牌形象，绝对伏特加非常好的诠释了该品牌的核心价值：纯净、简单、完美。

这系列广告也被《广告时代》列入世纪十佳广告的行列。

说了那么多国外的例子，我们再回来看看国内最深入人心的品牌形象，这恐怕要非QQ莫属，这家从1999年起家的企业，通过一只经典的系着红围巾的企鹅，俘获了大半个中国的用户，在2020年1月发布的全球最具价值的品牌榜上位列第27位。

说完中国互联网的老牌企业QQ，我们再来看一下最近几年一直非常火的互联网食品品牌三只松鼠。

这三只活泼可爱的小松鼠形象也是非常有辨识度，看过冰河世纪的朋友们，应该对于松鼠和它挚爱的坚果都印象深刻。松鼠和坚果的亲密关系深入人心，以坚果作为突破品类的三只松鼠，就天然的具有非常强的品牌辨识度和认可度。

随着竞争的进一步加剧，各种品牌形象也层出不穷，人类面临着前所未有的信息大爆炸。这个时候人们对于任何品牌的语言和图像形象都采取了一种更为保守的态度。

定位理论的开创者杰克·特劳特和阿尔·里斯发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥信息，二是自动将信息简化归类。有关品牌的新信息，只有符合这种分类才被接受，凡是与心智中已有信息或概念相冲突的信息，一律排斥在外。

根据米勒定律，人们能记住的产品品牌最多只有7个，而随着品类的丰富，对于每个品类的品牌认知甚至缩减至2个。

1972年，杰克·特劳特和阿尔·里斯在《广告时代》上发表了一些列文章，标题为《定位时代来临》，从而掀起了品牌战略的第三次浪潮。

杰克·特劳特和阿尔·里斯认为，在竞争社会中，如果企业仅仅根据用户调研和用户需求去做更符合用户期待的产品，只会产生更多同质化的产品。

加之大多数用户都会感性的认为领导品牌质量更优效果更佳，所以后发企业想通过推出更好的产品来挑战领导品牌几乎是不可能的。

这个时候的企业该怎么办呢？

杰克·特劳特和阿尔·里斯认为，企业应该把目光从用户转移至企业的竞争对手上。

定位的本质在于让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有利的位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时，便会将该品牌作为首选，这个品牌就能从中受益，这时候我们就可以说这个品牌占据了这个定位。

品牌战略的核心原理是通过定位占有顾客心智中的一块心智资源，杰克·特劳特和阿尔·里斯把抢占心智资源比喻成一场新时代的圈地运动。每个顾客的心智资源有限，产品通过定位占有顾客心智中的一块心智资源，才能够有立足之地，而且一旦定位成功，产品就拥有了这块地皮的产权，在这块地皮上的生意收益就会源源不断，即使竞争对手过来竞争，也只会让你的生意越来越旺。

基于不同企业的情况，杰克·特劳特和阿尔·里斯归纳了三种品牌定位的方法，去帮助企业正确的定位。

杰克·特劳特和阿尔·里斯认为一旦占领了心智资源，对竞争对手的压力不仅是灾难性的，而且是长期性的，终其一生，竞争对手都将生活在你的阴影之下，反之亦然。所以他们首先推崇的定位方式就是“抢先占位”——如果你不能在某一方面争得第一，那就寻找一个你可以成为第一的领域。一旦发现了一个空缺的心智资源，就要毫不犹豫的快速出击。

这里给大家举一个中国品牌的例子——步步高无绳电话。当年，步步高准备进入电话机市场时，市面上已有厂商上百家，而且TCL已经占据了“中国电话大王”的领导地位。在这种情况下，步步高想要后发制人，在电话机市场上和其他品牌一决高下，基本上是没有任何胜算的。

好在他们经过研究发现了在电话机行业里面有一个空白点——无绳电话。在当时的市场上，还没有一个品牌代表着无绳电话，于是它一马当先提出“步步高无绳电话，方便千万家”成为无绳电话机的领导品牌和代名词，占据了这块心智资源。

如果你的企业生产的产品并不能开辟一个新领域，占领一个新心智，而且你产品市场上已经有了领导品牌，你需要去和领导品牌竞争，去分它一杯羹，这时候该怎么办呢？——可以采用关联定位法，借力领导品牌走向成功。

还是举一个步步高的例子，步步高做VCD机的时候，央视黄金时段12个广告中有10个都是VCD机的广告，步步高作为后来者，如果想在这个市场上和大家竞争，压力就太大了。

通过对竞争对手的分析，他发现领先品牌爱多VCD，是由功夫巨星成龙代言的，广告语是“爱多VCD，好功夫”，于是他就邀请同样是功夫巨星的李连杰来针锋相对，打出“步步高VCD，真功夫”的广告语，使得用户一想到爱多VCD，就会自然的想到步步高VCD。

同时，关联定位也引发了大量的媒体报道，几乎所有写VCD大战的文章，都会提到这两个打在一起的“活宝”。

于是落霞与孤鹜齐飞，秋水共长天一色。步步高借力打力，再一次后发制人，以小搏大，一下子就跃过了众多品牌，进入了消费者心智的第二选择，这就是关联法的力量。

当市场已经被领导品牌牢牢占据，你既不想让用户觉得你是在附庸领导品牌，又还想和领导品牌一决高下，这个时候还有一种方式，那就是为竞争对手重新定位。

这种方式相对来说比较难，因为你必须找准竞争对手战略性的弱点，然后利用自己强大的优势发起猛攻，才有可能在用户心智中完成领导地位的置换。

之所以说为竞争对手重新定位比较难，有两个原因：

1. 挑战者实力不足不能实施这种战略，因为蚍蜉撼树是不会有任何涟漪的。
2. 如果攻击的不是战略性弱点也不行。什么叫战略性弱点，就是对方不可能复制战略，否则以领导品牌的经济和心智优势，他完全可以快速复制，这对他也构成不了威胁。

在这里举个百事可乐的例子：

在百事可乐诞生的前70年，在领导品牌可口可乐的阴影下，一直都处于水生火热之中，百事可乐曾三次上门请求可口可乐收购，但都遭拒绝。

虽然期间它短暂的实施降价策略带来了短期成效（非战略性弱点）但都没掀起大的波澜对可口可乐造成威胁。

直到60年代，百事可乐定位于“年轻人的可乐”时，才算找准了可口可乐战略上的弱点。

因为可口可乐是传统的、经典的、历史悠久的可乐，它的神秘配方至今仍被锁在亚特兰大总部的保险柜中，全世界也只有七个人知道保险柜的密码，所以当百事可乐找出针锋相对的反向策略，把可口可乐重新定位为落伍的、老土的可乐时，百事可乐从此就走上了腾飞之路。

到此，品牌战略演变的三个阶段及每个阶段的特点，案例都已经分享完毕了。

最后我想和大家聊一聊我对这些理论的一些看法。虽然很多书把他们人为的分成三个阶段，看起来好像是一个替换另一个走上浪潮之巅，但其实我觉得他们更多的是传承关系，而且也和传播媒介有着莫大的关系（广播、报纸、电视、互联网等）：

1. USP理论重在卖点Slogan（语言/听觉）
2. BI理论重在视觉形象（视觉）
3. 定位理论综合二者提出了语言钉、视觉锤的联合

毕竟对于用户来说，信息的接收是多维度的，所以产品的营销也应该是全方位的，以充分调动用户的五感，从而占领用户的心智。杰克·特劳特和阿尔·里斯站在巨人的肩膀上发展出了自己的理论，也希望小伙伴们站在这些巨人的肩膀上，理清自己产品的定位，合理的定制产品品牌战略。

最后给大家推荐几本书，文章中的很多观点和案例皆来源于这些书籍，感兴趣的同学可以仔细品评。

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